Russia
FinExecutive.com
2019-06-07
Консалтинг — динамичный в плане проектов и собственного развития
Андрей Аболенцев, бывший старший консультант EY и менеджер PwC, ныне Старший менеджер практики финансовых институтов в CROC Digital Insight, рассказал о своем опыте работы в Большой Четверке, и том, какой консалтинг будет востребован в ближайшем будущем.
— Расскажите о том, как начиналась Ваша карьера? Чем Вас привлек консалтинг? Почему первой в Вашей карьере была именно EY?
Моим первым местом работы после института был инвестиционный бутиковый банк. Топ-менедженту нужно было выстроить организационно-функциональную модель, разработать стратегию и сформировать продуктовую линейку.
Я попал в команду бизнес-аналитиков, и мы отвечали за эту работу. Это был очень интересный комплексный проект, требующий быстрого погружения в детали, верхнеуровнего взгляда на вещи, взаимодействия с ключевыми топ-менеджерами и акционерами. Я бы назвал это in-house консалтингом (когда услуги по консалтингу оказывает не внешняя компания, а внутреннее подразделение). Мне очень понравилось этим заниматься, поэтому выбрал консалтинг и принял решение там развиваться.
Я засылал резюме в несколько компаний, но в EY мне особенно понравилась команда, те задачи и проекты, которые она реализовывала и руководитель практики – Олег Данилин. Я очень рад, что смог поработать в его команде.
— Что сложного было при прохождении интервью? На что особенно обращали внимание интервьюеры?
Интервью с HR было сфокусировано больше на моих карьерных ожиданиях, вопросах о том, кем я себя вижу в перспективе, почему иду именно в эту компанию. Интервью с менеджерами и старшими менеджерами больше фокусировалось на моих технических навыках, что я умею, какой экспертизой обладаю и/или хочу обладать и проходило в формате кейс-интервью и ответов на вопросы. С партнером мы обсуждали мою мотивацию, он хотел понять, что движет мной, когда я иду в консалтинг, почему я сюда хочу.
Сложности на интервью заключались в двух моментах. Во-первых, когда я апплицировался в EY я не был достаточно хорошо подготовлен для прохождения кейс - интервью.
Во-вторых, большое количество интервью (не менее 5-6 шт.) создает определенное давление. К каждому интервью нужно было готовиться (решать кейсы, брейн-тизеры), настраиваться и показывать свой максимальный уровень. Потому что второго шанса не будет: если хотя бы одно интервью не прошел, то тебя не берут.
— Какие навыки Вам удалось освоить или закрепить, придя в консалтинг? Чего удалось достигнуть? Почему ушли из компании?
В процессе работы участвовал в нескольких интересных проектах для финансовых и нефтегазовых компаний. Они сильно различались как по задачам, так и по индустрии – это одна из отличительных черт консалтинга. Я, например, занимался разработкой методологии управления ликвидностью и долговым портфелем крупной нефтегазовой компании, выстраиванием работы казначейства российского банка, повышением операционной эффективности крупной энергетической компании.
Когда ты работаешь на разных проектах (иногда одновременно), это развивает умение быстро погружаться в новую среду, эффективно переключаться между задачами, контролировать несколько задач одновременно, четко планировать сроки и объем работ, защищать свою позицию и предлагаемые решения. Консалтинг дает все это с избытком и позволяет развиваться значительно быстрее, чем на аналогичных позициях в индустрии.
Но обратной стороной являются жесткие дедлайны, необходимость все делать очень быстро, значительные переработки.
Я ушел потому что ушел наш партнер, объем проектов сократился, команда потихоньку начала расходится, перспектив я не видел. В итоге я ушел в индустрию — в финансовый сектор.
— Вы проработали в PWC четыре года. Расскажите, как туда попали?
После работы в финансовом секторе, я понял, что хочу вернуться в консалтинг, так как он более динамичный в плане проектов и профессионального развития. Кроме того, я хотел получить специализацию на работе с финансовыми институтами и уйти от консалтинга, когда ты работаешь на проектах из различных индустрий (потому что со временем своего роста и развития для предоставления качественных услуг необходимо углублять экспертизу, а делать это по нескольким индустриям не всегда удобно и возможно, поэтому я выбирал для себя консалтинг сфокусированный на финансовых институтах).
Я пообщался со своими знакомыми и бывшими коллегами (которые в том числе работали в PwC) и понял для себя, что на тот момент подразделение консультирования финансовых институтов PwC на российском рынке было одним из самых сильных. И я принял решение пойти к ним работать.
— Расскажите о Вашем развитии как специалиста в PWC?
В отличие от EY, куда я шел, имея только лишь "представление о том, что такое консалтинг", мой приход в PwC был целенаправленным: получение управленческого опыта, углубление экспертизы в сфере управления и функционирования финансовых институтов.
В PwC я развивался в областях, связанных с операционным консалтингом (бизнес-процессы, организационно-функциональное развитие), но также и как менеджер (проектное управление, управление командой заказчика, защита отчетов и презентаций перед клиентом).
— В крупных консалтинговых компаниях, в том числе Big4, практикуются разные виды обучения, тренингов. Интересно ли Вам это было или хватало собственного образования?
Компании проводят тренинги для своих сотрудников, некоторые из них обязательны. Такие тренинги, на мой взгляд, не всегда эффективны, потому что высокая загруженность сотрудников не позволяет им в полной мере сконцентрироваться на тренинге, а проходить нужно. Поэтому сотрудники стараются быстро его «пролистать» и закончить.
Выбор необязательных тренингов, как правило, очень большой. Причем большинство из них бесплатны и проводятся удаленно. Для их прохождения нужно только желание и свободное время.
Тренинг – это эффективный инструмент развития, особенно если хочешь «сложить» целостную картинку или получить теоретические основы по какой-то предметной области. Но у каждого есть свои предпочтения по использованию инструментов развития и каждый сам выбирает проходить ему тренинги или разбираться в проблеме самостоятельно. Я предпочитаю второе и не очень люблю проходить тренинги, особо к этому не стремлюсь, поэтому никакого дополнительного образования от компании не получал.
Для формирования целостной картинки по тем проблемам, с которым я сталкивался в рамках проекта, мне хватало моих двух образований: инженерного и финансового. А если нужно было разобраться в предмете, то я делал это самостоятельно – консультируясь с экспертами, партнерами и директорами, читая соответствующую литературу.
— Расскажите о своем самом интересном проекте? Чем он запомнился?
Самым интересным был проект по разработке инструмента по управлению долговым портфелем для топовой российской нефтегазовой компании. Это был амбициозный проект в рамках которого мы работали над методологическим и программным решениями:
- Нам предстояло разработать инструмент для управления долговым портфелем компании (более 10 млрд. долл.), который позволил бы им экономить не менее 100 млн. долл. в год (за счет снижения процентных платежей по привлекаемым кредитам и размещаемым облигациям)
- Нам нужно было разработать методологию, которая на основании прогноза процентных ставок, курса валют, потребности компании в ликвидности, текущей структуры долгового портфеля и планируемых платежей по нему решала бы оптимизационную задачу и сигнализировала в какой момент, в какой форме (кредит, облигация и т. д.), на какой срок и по какой ставке нужно привлечь новый долг или погасить существующий
- Нам необходимо было реализовать данную методологию, протестировать ее и доказать работоспособность.
— Какие недостатки работы в консалтинге Вы могли бы выделить?
Для меня основным минусом работы в консалтинге является несбалансированный work-life balance. Когда из-за проектов и работы ты, по сути, не принадлежишь себе и вынужден работать очень много, часто до глубокого вечера и по выходным
Если говорить о недостатках работы консалтинговых компаний в общем на сегодняшнем рынке (мы говорим именно о бизнес-консалтинге), то они вытекают из зрелости текущего рынка.
Сегодня клиенты очень требовательны и последние пару лет мало кого интересуют классические продукты консультантов – отчеты и презентации, содержащие рекомендации по повышению эффективности, инициативы по развитию, «лучшие практики», и т. д.
Большинству клиентов нужен результат, чтобы по окончании проекта было либо увеличение выручки, либо снижение расходов (а лучше и то и другое)
Достижение таких результатов без внедрения не всегда невозможно. Но большинство консалтинговых компании часто не готовы реализовать и внедрить предлагаемые ими же разработанные инициативы. Это безусловно недостаток работы консультантов, который нужно устранять.
— Какими навыками и качествами, на Ваш взгляд, должны обладать сотрудники крупной консалтинговой компании?
Консалтинговый бизнес очень интересен с точки зрения развития себя как личности. Потому что на разных этапах требуются абсолютно разные компетенции, навыки и качества человека.
На стартовых позициях нужно больше аналитических навыков: умение работать с большими объемами информации, четко структурировать решение задач. По мере продвижения по карьерной лестнице Вам потребуются навыки управления командой, взаимодействия с клиентом, реализации продаж, проведения презентации, ведения переговоров и заключения сделок. Тут на первый план выходят предприимчивость, готовность рисковать и умение договариваться. По сути, руководители консалтинга – это предприниматели, а консалтинг – это аналог управления собственным бизнесом (но с определенным набором ограничений)
— Вы покинули PwC, чем теперь занимаетесь? Нет ли желания окончательно завязать с консалтингом?
Как я говорил ранее сейчас рынок консалтинговых проектов достаточно зрелый. Клиенты хотят видеть по результатам проектов влияние на бизнес (либо сокращение расходов, либо увеличение выручки), а добиться этого без внедрений нельзя. Поэтому мне интересен не только классический консалтинг, разработка инициатив, но и их внедрение, чтобы клиент видел результат. Это консалтинговый продукт «полного цикла под ключ». Мне интересно работать в такой компании.
Очень часто бывают ситуации, когда бизнес-стратегия разрабатывается одним консультантом, техническое задание и внедрение делает другой консультант, а управление и контроль – третий и т.д. В таких случаях проект становится менее эффективным, растут транзакционные издержки, которые стоят дорого заказчику в плане времени и денег.
Подход «полного цикла» позволяет клиентам избежать транзакционных издержек, и всегда есть одна, ответственная за итоговый результат консалтинговая компания.
На мой взгляд, на российском рынке сейчас не более 1-2 компаний, которые предоставляют консалтинговые продукты «полного цикла». Я покинул PwC и присоединился к одной из таких компаний, где отвечаю за проекты, связанные с банками и страховыми компаниями. Мы как раз предлагаем «полный цикл» от момента формирования бизнес-идеи до ее внедрения и аутсорсинга (при необходимости).
Рынок сейчас идет в направлении того, что проекты «полного цикла» интересны клиенту, мне эта тема нравится и уходить из консалтинга я пока не собираюсь.
