Положитесь на команду: образ нового офиса
Понятие команды прочно вошло в состав офисного лексикона, стандартной частью объявления стало требование к «навыкам работы в команде», поэтому бизнес-школы готовят своих выпускников к групповым проектам.
Идея команды стара, как мир: сам Иисус работал бок о бок с двенадцатью коллегами. Но очередной доклад от Deloitte, озаглавленный «Мировые тенденции человеческого капитала» и основанный на данных по более, чем 7000 специалистов из 130 стран, сообщает о том, что мода на командную работу достигла новых высот. Примерно половина опрошенных отметила, что их компании находятся в процессе реструктуризации, либо активно готовятся к ней; и целью данной реструктуризации является повышение значимости команд внутри организации.
Компании избавляются от функционального балласта и распределяют своих сотрудников в многопрофильные команды, направленные на работу с тем или иным продуктом, проблемой или категорией клиентов. В руках команд оказывается все больше возможностей для реализации собственных идей. Большинство контактов также происходит внутри самой команды, в противовес традиционной отчетности вышестоящим в вертикали корпоративной власти. Deloitte считает, что мы наблюдаем расцвет новой организационной форм: сети команд, способной заменить привычную иерархию.
Под эгидой поколения Y
Раньше продвижение продукта занимало от пяти до семи лет. Теперь — год-два. Цифровые технологии позволяют людям координироваться в обход иерархической структуры. Поколение Миллениума, готовое в ближайшее годы занять до половины всех рабочих мест еще с детского сада приучено работать в группах.
Мода на команды распространяется не только в наиболее прогрессивных компаниях (таких, как IBM и GE), но и в самых неожиданных областях. Cleveland Clinic реогранизовала свой медицинский персонал по группам, специализирующимся на тех или иных формах лечения: терапевты и медсестры организовываются в команды, а не разделяются по специальности и профилю.
Армия США пошла по тому же пути. В своей книге «Команда Команд» генерал Стенли Маккристал описывает помехи, возникшие в рамках иерархической структуры во время начальных этапов войны в Ираке. Его решение было почерпнуто из опыта противоборствующей стороны: децентрализованная структура, состоящая из самодостаточных групп.
Не все во благо
Однако, Ли Томпсон из Школы Бизнеса Kellogg в Иллинойсе высказывает следующие опасения: «Команда не является универсальным средством. Работа в команде определенно может принести свои озарения, предоставить больший объем знаний и творческой активности, в отличие от специалистов-одиночек. Но в то же время командная структура может привести к серьезным задержкам в работе, неорганизованности и саботировать аппарат принятия решений».
Ричард Хэкмен из Гарвардского Университета также отмечал, что команды обременены проблемами координации и мотивации, которые перекрывают все их преимущества. В своем исследовании среди 120 руководителей команд он выявил, что менее, чем 10% предполагаемых членов команд представляли себе полный состав своего звена. Если трудности возникают даже на этапе определения состава команд, с определением цели все будет еще сложнее.
Смена кадров также представляет проблему для работы команд. Лучшей производительности можно добиться тогда, когда у команды есть представление об общей культуре, чего трудно добиться, если значительная часть ее членов представлена временными или внешними сотрудниками.
Время сомнений
Из всего вышеперечисленного можно вывести по меньшей мере то, что компаниям следует серьезно подумать о том, как наладить организацию команд в своем штате. Хорошим шагом будет уход от сентиментального эгалитаризма: самые успешные команды имеют лидера, определяющего вектор общей деятельности и всеми мерами пресекающего внутренний разброд. Команды должны оставаться ограниченными в количестве и сфокусированными на определенной цели. Расширение в попытке охватить больше областей экспертизы — прямой путь к неэффективности.
Последнее исследование Steelcase, охвативше 12000 работников в 17 странах говорит о том, что лучший способ гарантировать вовлеченность сотрудников в рабочий процесс — предоставить большую степень контроля в их области, что подразумевает освобождение от необходимости решать любую проблему коллегиально.
В то же время, и самим компаниям следует научиться управлять командами; прежде всего следует поставить вопрос, насколько эффективна будет команда как инструмент в том или ином деле. Даже в эпоху «открытых» офисов и социальных сетей существуют дела, с которыми отдельный специалист справится лучше, чем самая организованная команда.
