Хороший руководитель в консалтинге должен быть наставником и покровителем

— Как Вы оказались в консалтинге? Почему выбрали BCG? Ваши ожидания оправдались?

После бакалавриата МГТУ им. Н. Э. Баумана я учился по обмену во Франции, в инженерной школе. Узнав про существование управленческого консалтинга, пошел туда. Мне казалось, это хорошая возможность посмотреть мир, разные отрасли — и выбрать для себя одну из них, но чуть позже. Я попал в консалтинговую компанию, которая специализировалась на работе с банками и финансовыми институтами. То есть получилось, что я сразу выбрал и отрасль.

Работа в первой консалтинговой компании была сфокусирована на одной теме — риск-менеджменте для банков. Я искал в BCG возможность расширить свои горизонты — не становиться специалистом в одной узкой теме, так как это немного убивало саму природу управленческого консалтинга. Мне нравилось работать с банками, но больше хотелось заниматься стратегией, организационными изменениями, слияниями и поглощениями, большими трансформациями.

Мне казалось, что в BCG я смогу работать с этими и другими темами. Получу прямой доступ к лицам, принимающим ключевые решения в компаниях-клиентах, — к так называемым decision makers, от которых многому научусь. И одновременно разовью свой личный бренд на рынке.

За шесть лет в BCG я поработал над максимально широким перечнем тем — это и стратегии, и объединение компаний, и антикризисное управление, и цифровая трансформация. Работал с розницей, с корпоративным и малым бизнесом, с private banking, с госбанками, с частными банками, с институтами развития, с акционерами и владельцами, с институциональными инвесторами, с СЕО и ключевыми руководителями.

В BCG я также нашел потрясающее качество людей в компании — от них настолько многому можно научиться! Здесь очень мощный коллектив тщательно отобранных специалистов, которые, с одной стороны, очень опытные и знающие, а с другой — очень общительные, добрые и приятные люди. Очень много друзей я нашел именно в BCG.

— Когда Вы устраивались на работу, было сложно? Какие-то вещи запомнились на интервью? Может, есть подсказки, чтобы людям легче было попасть в BCG?

Я проходил шесть или семь интервью с партнерами и директорами BCG. А рекомендовал меня один из директоров, с которым я познакомился на проекте, где BCG работала одновременно с моей тогдашней компанией. Это были классические кейс-интервью, которые проходят все кандидаты. Я к ним не особо готовился — думаю, любой человек, который умеет структурировать задачи и понимает, как устроен мир, должен справиться с кейс-интервью. Хотя лучше, конечно, готовиться.

В кейсах из банковской сферы для меня ничего сложного не было — я в ней неплохо ориентировался. Но меня спрашивали про нефтяные вышки, заправки, почтовую доставку. Сначала, разумеется, меня это немного испугало. Умение структурировать мысли, стрессоустойчивость и хорошая коммуникация меня выручили.

— Изменилась ли Ваша жизнь после начала работы в BCG? Были какие-то сложные ситуации с коллегами?

На первых порах мне стало очень сильно не хватать времени, так как пришлось к очень большому количеству вещей адаптироваться. Но примерно за полгода жизнь вошла в контролируемое русло. А дальше были только позитивные изменения — появились новые друзья и интересы, я начал регулярно играть в футбол с коллегами, в какой-то момент мы даже создали рок-группу, несколько раз организовывали крупный рок-фестиваль White Collar Fest.

В большинстве случаев с коллегами, конечно, был позитив. Один из моих первых руководителей в BCG часто занимал жесткую позицию, с которой его было сложно сдвинуть. Благодаря ему я научился очень хорошо резюмировать свои мысли — готовить четкую позицию, которую мог представить за 30 секунд со всеми ключевыми цифрами и выкладками, аргументами за и против. Сначала было непросто, но теперь, оглядываясь, я понимаю, что это была очень полезная школа.

— Нарисуйте портрет идеального консультанта?

Сотрудник BCG почти всегда настроен поменять мир к лучшему, несмотря на внешний фон и большой объем работы. Он обладает большим кругозором — у типичного консультанта будет что сказать почти на любую тему. Он структурированно мыслит, иногда даже слишком. Доходит до забавных случаев, когда люди думают слайдами или изъясняются тезисами. Если в кафе вы увидите человека, который на салфетке рисует графики или слайды, чтобы донести мысль, скорее всего, это консультант.

Еще — готовность помочь, причем это работает на всех уровнях — от стажера до партнера. У тебя всегда есть к кому обратиться — коллеги помогут советом, поддержат материалами, присутствием на тяжелой встрече, контактами. Несмотря на занятость, люди находят время и для благотворительности, помогают по-разному — от денег до личного участия.

— Каким должен быть хороший руководитель?

Мне очень близки те, кто понимает тебя, поддерживает и учит. В консалтинговой компании руководитель-партнер должен быть отцом и матерью. То есть наставником и покровителем, так как в консалтинге мы учимся on the job, на проектах, которые делаем. Обмен опытом со старшими товарищами критичен — его никакое обучение или формальный тренинг не заменят.

Руководитель, который воспринимает консультантов как своих воспитанников — делится с ними опытом, вовлекает в дискуссии, помогает в распределении проектов, поддерживает их повышение, с пониманием относится к ошибкам, — такой руководитель, конечно, сильно выигрывает. С ним хочется работать и максимально выкладываться.

— Как происходит отбор консультантов на проекты? Какой проект тебе запомнился?

Путем сопоставления спроса и предложения. Допустим, есть десять свободных консультантов и пять проектов, которые начинаются на следующей неделе. Консультанты видят описание этих проектов и голосуют, выражая свои предпочтения. Для этого используется светофор — красный, желтый, зеленый. Дальше подключается наша функция стаффинга, задача которой — сделать меньше красного, максимально комфортно для всех совместить спрос с предложением.

У нас было много интересных проектов. Например, недавно мы полностью перестраивали в одном банке работу с дебетовыми картами. Линейка карт была сложная и запутанная, а клиентский опыт при получении и использовании карт — достаточно негативный. Вместе с командой банка мы полностью переделали продукт, придумали одну из лучших карт на рынке — как она должна выглядеть, как ее продвигать, как сделать лучший клиентский путь. Было очень приятно несколько месяцев спустя получить эту карту физически, добавить в Apple Pay, начать использовать, вспоминая, сколько копий было сломано именно вокруг этого дизайна, этих тарифов.

— Сильно отличается работа в России и за рубежом? Как относятся зарубежные коллеги к стажерам из России?

В BCG у меня работы за границей не было. Я до этого долго работал за границей и принял осознанное решение продолжать консалтинговую карьеру именно в России. Но, думаю, я неплохо понимаю основные отличия.

Главное — уровень клиентов, с которыми мы работаем в России и за рубежом. В России мы часто взаимодействуем с высокопоставленными людьми, теми самыми decision makers, притом, что сами нередко находимся на младшем уровне иерархии в консалтинге. Бывает, что консультант делает презентацию владельцу крупной компании, ее акционеру. Это почти исключено в других странах. С первых лет наши сотрудники имеют возможность напрямую взаимодействовать с очень серьезными людьми в своих проектах.

Другое отличие — многие проекты в России уникальные, то есть ничего похожего не делалось ни нами, ни зарубежными коллегами. Каждый такой проект — как мини-подвиг, он учит жить в условиях низкой определенности. За границей проекты более сбалансированные и спокойные, там рынок больше привык работать с консультантами.

У московского офиса BCG очень позитивный опыт отправки сотрудников за границу. Лучшим из них регулярно предлагается принять участие в программах мобильности — это структурированные глобальные программы, позволяющие провести год в другом офисе. Также есть возможность принять участие в проектах за границей, когда наши коллеги ищут специалистов по тому или иному направлению. Обычно о сотрудниках из России хорошие отзывы. Многие остаются на постоянную работу в других офисах, недавние примеры — Соединенные Штаты, Великобритания, Австралия, Дубай. Часть становится партнерами в других странах.

—  В BCG легко получить повышение?

В консалтинге вообще и в BCG в частности, пожалуй, самая прозрачная система продвижения, которую можно себе представить. Она построена на принципе up or out — расти или уходи. Если ты хорошо работаешь на проекте, то получаешь хорошие оценки. Каждые полгода проходит карьерный комитет, который на основе оценок и всех комментариев сравнивает сотрудников одного уровня seniority друг с другом и делает так называемый слоттинг, то есть определяет, кто из них находится в группе лидеров, а кто отстает. Дальше принимается решение. Те, кто оказался в группе лидеров, переходят на следующую позицию или получают повышенный бонус, а те, кто остался в хвосте, покидают компанию. При этом, конечно, BCG помогает своим бывшим сотрудникам найти хорошую работу.

—  Пригодились ли навыки, полученные в BCG в повседневной жизни?

Конечно. Это в первую очередь организация крупных мероприятий, так как они очень похожи по своей сути на проекты. Без консалтинговых навыков у меня бы никогда не получилось несколько раз подряд сделать с коллегами крупнейший корпоративный рок-фестиваль White Collar Fest — причем в свободное от работы время. Масштаб был значительный — тысяча зрителей, несколько групп, продажа билетов, реклама, продвижение, подготовка зала и т. д. А недавно консалтинговые навыки пригодились мне для организации моей собственной свадьбы за границей!