Russia
FinExecutive.com
2019-03-29
Консалтинг — не работа, а любимое занятие
Как известно, работа в консалтинге – это, с одной стороны, возможность попробовать себя в разных сферах, будь то банки или фармацевтика, с другой стороны, напряженный ритм и высокая нагрузка. Именно поэтому интересно, как сотрудники консалтинговых компаний воспринимают такую работу. Алексей Суханов, бывший директор Deloitte, рассказал нам, как он относился к своей работе в компании.
— Каким был Ваш путь в мир консалтинга? Почему решили попробовать себя именно в этом направлении? Почему выбрали Deloitte?
У меня профильное образование, я закончил с отличием экономический факультет МГУ и начал карьеру в банковском секторе. Проработав там почти 5 лет, захотел попробовать что-то новое, и консалтинг выглядел отличным вариантом.
Поэтому я перешел в российскую консалтинговую компанию, где через несколько лет занял должность директора практики, состоявшей из 35-40 человек. А потом вернулся в индустрию – FMCG, розница, и наконец, снова финансовый сектор: в 2013 году я руководил Проектным офисом в крупном западном банке. И вот тогда мой знакомый из Deloitte рассказал, что компания собирается развивать банковскую практику и есть амбициозные планы. Предложение взяться за такую задачу в «четверке» показалось интересным, и я согласился.
— Как проходили ваши интервью. Как быстро Deloitte принял решение относительно вас?
Я пришел в Deloitte на позицию старшего менеджера. У меня было несколько интервью, начиная с директора группы банковского консалтинга и заканчивая руководителем всего консалтингового подразделения.
Процесс от первого интервью с HR-ом до получения оффера занял всего две недели. На тот момент в Deloitte был большой проект по изменению организационной модели крупного банка, и им нужен был опытный менеджер, который мог бы закрыть эту задачу.
— Расскажите о самом интересном проекте, над которым вы трудились в Deloitte.
Интересных проектов было много. Я работал в основном в направлении Operations — операционной эффективности и организационного развития. Как правило, такие проекты предполагают не просто разработку целевого видения, но и поддержку внедрения. А значит, рано или поздно наступает момент, когда нужно проводить реальные изменения внутри компании клиента и начинается внутреннее сопротивление.
Представьте себе проекты по сокращению затрат на десятки процентов, или по ускорению процессов, когда нужно было поменять все в компании так, чтобы скорость процесса выросла вдвое. Когда мы выходили на решение таких задач, всегда было сильное противодействие – и это и есть самый интересный элемент: включить людей, которые не хотят изменений, в процесс и превратить их из противников в сторонников.
— Какая атмосфера была внутри коллектива? Возникали ли какие-то конфликтные ситуации? Каким вы были руководителем? Как выстраивали свои отношения с подчиненными?
Про атмосферу. Я верю, что в коллективе был здоровый микроклимат. Во-первых, когда я пришел, в команде уже были отличные ребята, ответственные и конструктивные. А, во-вторых, я всегда сам занимался подбором команды. И в первые годы, когда был старшим менеджером, и позже, когда стал директором и сначала возглавил практику банковского консультирования, а потом и всю группу «Операционная трансформация», покрывающую и другие индустрии.
И вот, занимаясь подбором, я делал все, чтобы находить людей под определенную культуру – так, чтобы они были максимально близки друг к другу с точки зрения ценностей. Человека можно обучить тому, чего он не знает или не умеет, но если есть расхождения на уровне ключевых ценностей, то будет сложно работать.
Конфликтные ситуации? Уверен, они случались. Но в основном это были рабочие вопросы, профессиональные разногласия. И это абсолютно нормально. У нас приветствовалась культура позитивного отношения к конструктивной обратной связи. Когда менеджер критиковал те или иные результаты работы, то люди, как правило, относились к этому правильно - и это позволяло им быстро развиваться.
Если говорить про отношения с подчиненными, то я убежден, что основным правилом должна быть максимальная открытость и вовлечение каждого сотрудника в дела компании и конкретной группы, в которой он работает. Команда должна знать, куда двигается компания, какие планируются изменения, какова ситуация в подразделении. Для этого, помимо общекорпоративных мероприятий, внутри своей группы мы ввели практику ежеквартальных стратегических сессий, посвященных планам развития бизнеса, а также ежемесячные коммуникационные сессии о текущем прогрессе.
Второе правило – это доверие. Необходимо давать сотруднику возможность проявлять себя, реально отвечая за результат. В такой парадигме роль руководителя – дать все условия для достижения этого результата, от информации или административного ресурса до кресла с удобной спинкой.
Третье правило – последовательность. Если мы о чем-то договорились, будь то срок выполнения задачи либо список мероприятий в индивидуальном плане развития – я исхожу из того, что подписан своего рода социальный контракт. А контракт должен быть исполнен – пока стороны не согласились его прекратить или скорректировать. Ожидания прозрачны, и ничего личного!
И последний важный момент – всегда помнить, что, как говорят в спорте, «выигрывает команда, а проигрывает тренер». В случае конечной неудачи руководитель должен винить только себя. И это должно проявляться в том числе в мелочах. Например, если ставится задача, следует объяснить цель, требования к результату, расставить акценты. Тогда на выходе будет возможность сравнивать результат с тем, что озвучивалось на входе. Если менеджер это не озвучил, а сотрудник не спросил, то оба этих факта – 100% недоработка руководителя.
— Как при таком интенсивном режиме работы удается находить время на какие-то личные интересы и личную жизнь? Как удается восстановить силы перед новым рабочим днем или неделей?
Уверен, что 95% успеха – это рациональное управление. При эффективной организации работы всегда можно найти разумный баланс работы и отдыха. Правильная приоритизация, четкие коммуникации – чаще всего, дьявол в деталях. Вот мы и вели постоянную борьбу с ним - у нас существовал постоянно обновляемый бэклог из 40-50 инициатив по повышению эффективности собственной работы, от создания рабочих шаблонов до повышения качества постановки задачи.
Кроме того, одним из наших задекларированных принципов был - уважение к личному времени. Мы заточены на результат, но понимаем, что у каждого есть в жизни что-то важное помимо работы. И если это начинает страдать, то в итоге плохо отразится и на работе…
Поэтому выстраивали командную работу с учётом личных интересов. Реальный пример - у нас был проект в острой фазе, но один из сотрудников продолжал посещать регулярные занятия плаванием. Так получалось, потому что однажды команда внутри себя договорилась относиться к таким вещам позитивно. Человек заранее должен предупреждать о своем графике, а менеджер проекта – планировать работу так, чтобы отсутствие сотрудника не влияло на результат. И остальная команда проекта, в свою очередь, относилась с пониманием – «подхватывая» задачи отсутствующего сотрудника. Потому что у всех было понимание и уверенность, что в следующий раз, когда другому нужно будет отправиться по личным делам, остальные его поддержат.
В целом, такой подход позволял выделять время для увлечений – кто-то занимался изучением иностранных языков, кто-то ходил в баскетбольную секцию, а я сам, в частности, играл в хоккей в команде Deloitte.
Вообще, работа в консалтинге для меня - не тяжкий труд или служба, а интересное и привлекательное занятие. Поэтому я часто что-то делал по работе на выходных не потому, что это было необходимо, а потому, что искренне хотелось этим заняться.
— Опишите среднестатистический портрет сотрудника консалтинговой компании на ваш взгляд (навыки, качества, характер).
Первый раз задав себе вопрос «Какой же он, сотрудник консалтинга?» почти 15 лет назад, я все это время находил разные ответы. Постоянно подбирая себе людей, периодически корректировал критерии… И до сих пор не перестаю думать о том, каких же людей ищу.
Во-первых, это совершенно точно человек, умеющий добиваться результата. И только тот, кто делает это одинаково качественно. Даже если клиент сложный, погода отвратительная, а уровень собственной мотивации – на нуле. То есть настоящий профессионал в классическом понимании.
Второе, это тот, кто умеет работать в команде, договариваться. Все проекты — это взаимодействие большого количества людей, нужно понимать их интересы и находить компромиссы.
Третье — это человек с системным мышлением. Он должен уметь разложить любой вопрос на составляющие, объяснить логические связи между элементами и работать в созданной им структуре.
Четвёртое — человек, который быстро учится, а, главное, независимо от возраста и грейда, хочет и не боится учиться. Тот, кто способен находить даже в самой, казалось бы, неинтересной работе, то, что потом поможет стать сильнее.
Пятое — амбициозный в плане личного и профессионального развития человек. Я полагаю, что амбиции в области карьеры и материальных благ на первом месте — это не про консалтинг. Поэтому считаю, что правильные амбиции — это желание становиться лучше каждый день, интерес извлекать уроки из поражений (без них никуда!) и, конечно, стремление побеждать.
— Вы так хорошо и позитивно рассказываете о Deloitte, что невольно возникает вопрос, а почему же все-таки ушли из компании и с чем сейчас связана Ваша деятельность?
Я проработал в Deloitte почти шесть лет, и могу уверенно утверждать, что пока это лучший период в моей карьере. Я всегда буду вспоминать о нем с большой теплотой.
В какой-то момент у меня возникло ощущение, что все знаю и умею на этой работе, и мне не хватает вызова. И примерно в это время я получил предложение заняться сравнительно новой для меня отраслью и спецификой проектов.
У меня неплохой портфель проектов с банками, FMCG, ритейлом, но мне хотелось усилить компетенции в работе с ресурсными компаниями, крупным промышленным производством. Сейчас моя задача – это развитие бизнеса как раз в этих индустриях, а в настоящее время в работе сложный трансформационный проект, программа с огромным количеством вовлеченных сторон, серьезными изменениями структуры, процессов, персонала. И это очень интересный вызов.
— Пригодился ли Вам опыт, приобретенный в Deloitte, в каких-то жизненных ситуациях?
Могу сказать, что опыт, который я приобрёл в Deloitte — прежде всего, опыт работы с людьми и управленческие навыки, которые помогают и в повседневной жизни. Например, моей дочери сейчас пять лет – и она вынуждена регулярно испытывать на себе папины навыки целеполагания, развития талантов и искусства обратной связи.
